La méthode Lean Manufacturing

A. Présentation de la méthode

I. I. Introduction

L’amélioration des performances opérationnelles est plus que jamais d’actualité :

· améliorer la productivité, réduire les stocks et les en cours ;

· accroître la réactivité face aux demandes des clients ;

· diminuer les temps de passage, minimiser les surfaces nécessaires,

Ce sont autant de préoccupations des entreprises d’aujourd’hui pour lesquelles la mise en œuvre d’une démarche « Lean Manufacturing » ou « production au plus juste » apporte des solutions et des réponses.

Dans une constante recherche d’élimination des pertes, améliorer les flux, produire uniquement ce qui est nécessaire en fonction des besoins du client (interne ou externe), en minimisant les coûts de non qualité par une détection et un arrêt à la source des non conformités, figurent parmi les fondements de ce système moderne de production.

II. I. Définition et Objectif

Le Lean, c’est «penser petit» et s’améliorer sans cesse… Appliquer le Lean-manufacturing, c’est adopter les fondamentaux et les techniques Lean sans hésitation et avec détermination.

La traduction de Lean Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de réduction des gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement à la fluidification de la production et donc à une meilleure flexibilité.

L’objectif visé est : Qualité –Délais - Coût

III. II. Historique

Dès la fin 1890, Fréderick W Taylor innove en étudiant et diffusant le management scientifique du travail, avec comme conséquence la formalisation de l’étude des temps et de l’établissement des standards. Frank Gilbreth y ajoute la décomposition du travail en temps élémentaires.
Alors apparaissent les premiers concepts d’élimination du gaspillage et les études du mouvement. Henry Ford, en 1910, invente la ligne de montage pour la Ford T, produit standard. Alfred P.Sloan améliore le système Ford en introduisant chez GM le concept de diversité aux lignes de montage.
Après la seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo créent pour Toyota les concepts de «juste à temps», «waste reduction», «pull system» qui, ajoutés à d’autres techniques de «mise en flux», créent le Toyota Production System (TPS).
Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé d’évoluer et de s’améliorer. James Womack en 1990 synthétise ces concepts pour former le Lean manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui appliquent ces principes et techniques.

(Voir http://www.vision-lean.fr/trilogiq-lean-manufacturing/historique-du-lean-manufacturing/)

IV. III. Domaine d’application

Le Lean Manufacturing est en constante évolution. D´abord implantée dans les ateliers de production, perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d´inefficacité, elle s´est rapidement étendue aux autres activités comme les services administratifs (Lean Office), le développement de produit (Lean Development) et même au développement informatique (méthodes agiles).

B. B. Description détaillée

Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la souplesse d´une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l´ensemble de ses processus (réactivité industrielle) afin de fournir au client ce qu´il veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d´œuvre, espace)

C’est une boite à outils comprenant entre autres les outils suivants

Le 5S
L'analyse VSM (Value Stream Mapping)
Le SMED (Single Minute Exchange Die)
Le TPM (Total Productive Maintenance)
Le Hoshin de flux
Les Poka-Yoke
Le Kanban
La visualisation ou l'affichage opérationnel

L’objectif visé est résumé par les points suivant :

La qualité: baisse du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.
Le délai : diminution du temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. Beaucoup de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients
Le coût : la productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent. La réduction du coût se manifeste par la réduction du stock ou par par la réduction de l’espace utilisé

Schéma d’une démarche Lean Manufacturing

(Voir

http://www.trilogiq.com/fr/lean-manufacturing-Objectifs-lean-manufacturing.php

http://www.bbc-conseil.com/lean-manufacturing-management.htm )

C. Mise en œuvre de la méthode

Dans le monde économique, le seul moyen pour une entreprise de durer est de conserver des profits suffisants, mais dans le contexte concurrentiel il devient difficile de gagner plus en vendant plus cher, il faut donc repenser les procès pour dépenser moins en rognant sur les couts sans que cela soit au détriment de la qualité et que le client y retrouve son compte.

Le principe du Lean Management à pour cible d’améliorer la performance en dépensant moins en s’appuyant sur :

La suppression de tous les gaspillages
Une production en flux tendus.
Une gestion de la qualité aidant l’amélioration continue et l’amélioration par percée.
La réduction des cycles de développement des produit
Jauger une ligne de production en variant les produits manufacturés
Équilibrer surement les postes de travail et optimiser l’engorgement des opérateurs et des machines

(Voir le lien : http://www.gdis.eu/#!mise-en-place-du-lean-manufacturing-/cu5s)

La mise en œuvre de cette méthode consiste à mettre en œuvre tous les outils qui la composent

V. IV. Différentes étapes de la méthode

(Voir la référence : http://fr.wikipedia.org/wiki/Lean)

la valeur :

1. la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ;

2. l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).

le schéma de production :

1. l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production

2. les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;

3. l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;

l'attitude managériale :

1. les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent

2. chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;

3. le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;

4. les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;

la stratégie à long terme :

1. l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir

2. l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

VI. V. Retours sur expériences

1. 1. Les leçons de maître Toyota

Le lean engineering bouleverse les bureaux d’études. Cette méthode émergente de standardisation des flux optimise les processus de conception. Voici les secrets du japonais Toyota, pionnier du lean engineering.

Les premiers adeptes du ''lean engineering'' sont unanimes. Dès les premières années, cette nouvelle méthode d’organisation des bureaux d’études réduit de 20 à 30 % les délais et coûts de développement produit. Le secret ? Chasser le moindre gaspillage et standardiser les flux de conception.

Précurseur, Toyota est l’inspirateur de cette solution miracle, qui impose de totalement revoir sa gestion de projets. En voici les grandes étapes :

· Eviter les retours en arrière

· Accumuler les retours d'expériences

· Utiliser les bons outils

(Voir http://www.industrie-techno.com/lean-engineering-les-lecons-de-maitre-toyota.8329)

2. 2. NPC améliore sa productivité de 30 % grâce au Lean Manufacturing

(Voir le lien http://www.industrie-techno.com/npc-ameliore-sa-productivite-de-30-grace-au-lean-manufacturing.8210)

Au bord du gouffre, le sous-traitant normand est racheté par son donneur d’ordres, qui l’aide à se remettre à niveau en implémentant le Lean Manufacturing. Histoire d’une résurrection.

Complètement effondrée il y a un an, l’entreprise a réussi début 2009 en seulement cinq mois, à revoir de fond en comble son organisation de production. Un exploit mené avec l’assistance active du cabinet ValEssentia, des « médecins d’entreprise » comme se qualifie son responsable Jean-Claude Douthe, « capables de mettre en œuvre rapidement les concepts du Lean Manufacturing et autres 5S ».

Les Etapes entreprises sont :

· Dynamisation des flux de production

· Division par 10 du nombre de stockages et de transports

(Voir http://www.industrie-techno.com/npc-ameliore-sa-productivite-de-30-grace-au-lean-manufacturing.8210)

(Voir les principes http://chohmann.free.fr/lean/14_principes.htm)